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选才“圣经”:人才测评技术原来是这样操作的

文章来源:华夏基石e洞察     时间:2016-08-23 10:13    点击:
本文根据华夏基石e洞察管理思想高级群1群第77期赵海燕《人才测评技术在企业中的应用》主题分享编辑而成
选才“圣经”:人才测评技术原来是这样操作的

分享人/赵海燕,高级工程师,人力资源部门负责人十数年,专业领域有质量管理体系建设、企业管理体系建设、丰田生产方式(TPS)及其应用等

“活力曲线”:区分A、B、C类员工

非常高兴与大家分享《人才测评技术在企业中的应用》。相信各位已经非常熟悉通用末位淘汰法则,下图是著名的通用“活力曲线”:

选才“圣经”:人才测评技术原来是这样操作的

该图以业绩为横轴(由左向右递减),以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴(由下向上递增)。利用这张正态分布图,将很容易区分出业绩排在前面的20%的员工(A类)、中间的70%的员工(B类)和业绩排在后面的10%的员工(C类)。

A类是激情满怀、勇于负责、思想开阔、富有远见的一批员工,他们不仅自身充满活力,而且有能力带动自己周围的人提高企业的生产效率。是否拥有这种激情,是A类员工与B类员工的最大区别,通用电气公司投入大量精力提高B类员工的水平,部门经理的主要工作之一就是帮助B类员工成为A类员工,而不仅仅要任劳任怨地实现自己的能量和价值,这就是绩效管理的魅力。C类员工是不能胜任自己工作的人,他们更多是打击别人,而不是激励,是使目标落空,而不是使目标实现。作为管理者,不能在C类员工身上浪费时间。

这种评估组织内人力资源的方法,韦尔奇称之为“活力曲线”。“活力曲线”应用经典案例:

奇异公司每年会针对各事业单位的主管打分,区分出ABC三个不同等级的绩效表现。最杰出的A级员工必须是事业单位中的前20%;B级员工是中间的70%;C级员工约10%。奇异以常态分配的钟形活力曲线(Vitality Curve)来呈现这种概念。A级员工将得到B级员工2~3倍的薪资奖酬,而C级员工则有遭到淘汰的危机。活力曲线是年复一年、不断进行的动态机制,以确保企业向前迈进的动能。

麦克里兰的研究:从根本上影响个人绩效的是“能力素质”

1973年,麦克里兰教授在《美国心理学家》杂志上发表了一篇题为Testing for CompetencyRather Than Intelligence的文章。他引用大量的研究,说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素,在现实中并没有表现出预期的效果。他强调要离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断,回归现实,从第一手材料入手,直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征,为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。

他把所发现的直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为能力素质。这篇文章的发表,标志着能力素质运动的开端。以麦克里兰教授为首的研究小组,经过大量深入研究发现,传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。而且,上述测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士不尽公平。

同时,他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”“人际理解”“团队领导”“影响能力”等一些可称为能力素质的东西。小组又进一步将其明确定义为:“能区分在特定的工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。”

能力素质是个体的一种潜在特质,它与一个人在工作中或某一情境中所表现出的与绩效关联的有效的或高绩效的行为有着明显的因果关联。简单的说,它可以预测一个人在一般的、常见的情境下和在一个持续的、特定的时期内的行为方式、思维方式。

冰山理论:基准性素质和鉴别性素质

麦克里兰认为,不同层次的能力素质在个体身上的表现形式不同。我们可以把人的能力素质形象地描述为漂浮在海面上的冰山(冰山理论),知识和技能属于海平面以上的浅层次的部分,而自我概念、特质、动机属于潜伏在海平面以下的深层次的部分。

选才“圣经”:人才测评技术原来是这样操作的

研究表明,真正能够把优秀人员与一般人员区分开的是深层次的部分。

麦克里兰把不能区分优秀者与一般者的知识与技能部分,称为基准性素质(Threshold Competencies),也就是从事某项工作起码应该具备的素质。而把能够区分优秀者与一般者的自我概念、特质、动机称为鉴别性素质(Differentiation Competencies)。

范围分类:核心能力素质和专业能力素质

通常我们从能力素质的适用范围,将其分为核心能力素质(Core_Competency)和专业能力素质(Specific_Competency):

核心能力素质:针对组织中所有员工的、基础且重要的要求,它适用于组织中所有的员工,无论其所在何种部门或是承担何种岗位;

专业能力素质:依据员工所在的岗位群,或是部门类别有所不同,它是为完成某类部门职责或是岗位职责,员工应具有的综合素质。

一个核心能力素质的表现形式可能是通用的,也可能是有差别的;同样一个专业能力素质也有可能是通用的,也可能是有差别的。

因才构型:能力素质模型是什么?如何构建?

特定岗位或人群中的绩效优异者所具备素质特点被称为胜任素质或胜任力;特定岗位或人群中的绩效优异者所具备素质特点集合被称为胜任素质模型,或称为能力素质模型。能力素质模型,是指担任某一特定的任务角色所需要具备的能力素质的总和。

能力素质模型的建立一般采用行为事件访谈技术(BEI),可以辅之以问卷调查及专家小组讨论。

行为事件访谈法是指选取某一工作领域内的两类人,一组为优秀者,一组为一般者。由经过专业培训的访谈人主持,让被访者详细地介绍几个自已成功和失败的工作经历,并引导他们谈出经历中具体和言行、想法、感受、具体的处理方法等细节问题,并对访谈内容进行详细书面记录及录音。

访谈过后,对访谈记录进行梳理,找出可供能力素质分析的部分,并对材料进行编码、归类和命名。然后统计各项素质在材料中出现的频率,将出现频率较高的几种素质进行分级,并对每个级别提供一定的行为说明。

最后,总结出在优秀者身上表现较多,在一般者身上表现较少的素质,从而构建起能力素质模型。

能力素质模型因工作族群的不同而不同,但一般可分为领导力(中高层岗位)模型、管理岗位能力素质模型、营销岗位能力素质模型以及专业技术岗位能力素质模型等。

能力素质模型是整个人力资源管理框架中的关键环节,它将企业战略与整个人力资源管理业务紧密连接,避免脱节。能力素质模型作为人力资源管理的一种有效的工具,广泛应用于人力资源管理的各个模块中,如员工招聘、员工培训、员工发展、绩效评估等。

选才“圣经”:人才测评技术原来是这样操作的

这里举个能力素质模型定义的具体例子,比如问题解决能力:

定义:善于发现问题并分析问题产生的根本原因,制定出合理的解决方案,确定正确的行动方向和目标并能有效实施。

解决问题能力的行为表现具体描述如下:

•发现问题:发现工作中现实需要解决的问题、发现工作中可能存在的隐性问题。

•解决问题的技巧:找到解决问题所需要的资源、渠道;把目标进行快速的转化(计划或步骤) ;把计划、步骤分解到部门或人员。

•推动工作进程:根据客观实际来调整工作部署;面对外部变化或突发事件快速反应或灵活处理;协调相关部门或人员保障工作进度。

伯乐相马:人才测评技术(Assessment-Center)的应用实践

为了能够对胜任力进行科学识别,人才测评技术应运而生。这里我以某汽车企业测评中心(AC ,Assessment-Center)为例,就人才测评技术在企业实践中的应用进行说明。

AC测评,最早是魏玛共和国用来选拔军官的,二战时盟军也用它来选拔军官。1956年,美国电报电话公司把AC运用到企业选拔经理人员。经过约20年的跟踪,得出的结论是,通过AC评价的人员大概有99%在未来的工作中符合当时的评价;而那些没有通过的人员,也有大概接近99%符合当时没有通过的状态。

2003年,这家汽车公司从德国将AC测评引入国内,用于人员选拔和人员开发。通常,这家企业的后备干部获得部门推荐后,三年内必须通过外语考试;过了外语考试五年内必须通过预选;过了预选之后,三年内必须参加第一次测评;第一次如果没过,五年内必须参加第二次。所以,这个流程走下来,能够通过AC测评的人才,通常都已经在企业待过了5-8年或以上,且外语过硬。

选才“圣经”:AC的原则和具体实施

AC测评一共分成7个板块、23个素质要素,其中有15个素质要素在3天半的AC测评环节进行测试。AC测评是全封闭的,时间是3天半,比起高考,有过之而无不及。测评的基本原则如下:

参加人员系统轮换以保证多眼原则;评委不能是候选人的直接上级;所有评委均经过两天面向实践的培训;模拟真实工作场景,或按素质要求设计的场景;在不同练习中观察标准的满足程度;观察与评价分开进行,且仅针对观察到的行为进行评价;评委之间的不同意见要讨论。

AC的有效性在于:透明度、及时反馈和进一步的开发措施。在这3天半的测评中,候选人(通常一批6-10人)将面对6位评委、2位主持人的轮番轰炸,要通过8个情景模拟,包括会议主持、平级部门之间的谈话、未来发展的愿景、小组的战略练习、小组的员工管理练习、个人的战略练习、上下级的谈话、面谈等。评委打分很严格,一定是基于行为的,如果打高分,会被主持人要求详细阐述打高分的理由。

在AC测评的那几天里,候选人整个人处于高度亢奋和紧张之中,甚至到饭点完全感受不到饥饿。所发生的情景模拟,也许是完全出乎意料的。甚至可能会遭遇到一个踹门而入的下级(当然这是测评预设的“演员”),然后在短短的10分钟内,候选人必须通过交谈,化解该下级的情绪与矛盾。

所以,为了通过这三天半的AC测评,候选人可能需要在前面几年的实际工作中做过成百上千次的情景模拟,并不断反思,不断求教,不断修正,才可能在测评现场应付自如。当然,要想通过AC测评,缜密的思维、良好的口才和出色的组织和沟通能力,都是缺一不可的。

事实证明,通过AC测评的后备经理们确实都有过硬的本领,举止言谈间就能令人刮目相看。仔细想来,AC测评对于企业的意义在于促进了优秀的人才脱颖而出,并避免了任人唯亲。古语说:“千里马常有,伯乐不常有。”因为许多千里马都饿死于槽枥之间,人们看不到它。但有了AC测评,能把远在天边的千里马招回来,让企业决策层能够看到。

企业每年面向全国名校进行招聘,并且选取这些学校中实力最强的专业以及专业成绩在前三分之一的学生。在这叠加的硬性要求下,一大批人就只能对企业望洋兴叹了。而AC测评,等于在一群尖子里面,再选拔出更精英的“千里马”。也难怪,不管最终选上的还是落选的,都对AC测评奉为“圣经”。

经验之谈:十多年AC测评的5点体会

AC测评带给企业的最大性格特质,在于两个字——学习。相比其他的合资车企,这家企业确实学习、传承了股东双方的很多长处。选人体系,已经成为企业保持基业常青的真正基石。

回顾企业十多年实践AC的历程,有这么几点体会:

1. 企业战略决定能力素质模型,也就是说设计能力素质模型必须以企业使命、愿景和战略目标为基础,以确保员工具备的能力素质与组织的核心竞争力一致,为企业的长期目标服务。

2. 企业战略导出的能力素质模型有效结合绩效管理。企业战略导出的能力素质模型被用于设定个人绩效考核指标中的能力指标,它与业务指标相结合形成完整的绩效考核指标,因此企业战略被细分为个人能力发展目标,用于个人绩效考评。

3. 能力素质模型覆盖所有岗位。针对各个岗位的能力素质模型决定了人员配置所需满足的资质要求,有利于选择和任用合适的人员。在企业招聘时,根据能力素质模型,考察应聘者对一些关键能力的学习和掌握的潜质,以使他们进入公司后有能力更好地为完成企业战略目标而努力。最近几年,人才测评技术越来越广泛和深入地应用到了大学生招聘中。在工作安排上,如建立工作小组时,可以根据小组整体的能力素质要求选择具备不同能力的人员参加,以平衡团队能力。

4. 能力素质模型为员工的发展作出明确的指导。公司可以根据能力模型制订员工技能发展路线,并根据个人能力模型要求的技能和知识为员工设计培训课程。同任职资格等级挂钩,从称职胜任角度出发,对员工能力进行分等分级,以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔,建立员工职业发展通道,牵引员工不断学习,同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。其主要包括任职资格标准,任职资格定级评价,任职资格调整与管理,任职资格落实与反馈。

5. 能力素质模型融入薪酬及激励机制。在制定薪酬及激励机制时,对各个岗位的能力素质要求决定了该岗位的基本薪资水平。通过对能力素质不断评估,以确定员工基本薪酬提升和职位晋升机会。

当然,凡事皆有度,AC测评在十多年的应用实践中,也一直在持续优化以更好适应企业和员工的发展诉求。但是,就目前看,多年的坚持已经在企业内部形成了一种“草根”文化,“王侯将相,宁有种乎”!德鲁克在很多部著作中都反复强调管理是门科学,可以习得;风靡欧洲的大师马利克更是著书《管理技艺之精髓》,呼吁管理是门技艺,可以习得!相信,随着各位的不懈探索,定会柳暗花明又一村!

关于素质模型的几点补充

1. 能力素质模型一定要从企业战略中来,解决战略落地问题,与平衡计分卡异曲同工;

2. 能力素质模型必须基于职位和职位族构建,以更好匹配职位资格体系;

3. 不一定是基于关键行为访谈提炼,前提是自身状态要够好,取样才有实际价值。师法乎上,得乎其中,标杆选择非常重要;

4. 素质个数原则上一定不能太多,而且一定要有重要度区别;

5. 能力素质模型一定要由专业人士构建,至少要有专业人士引领;

6. 必须要有素质等级,目前可以按职级区分;

7. 对于很多企业讲,素质模型都是个奢侈品,庞杂而见效慢,或许这也是大多企业只能昙花一现的原因所在;

8. 素质模型构建易,运用难,直线经理是第一责任人也是最大障碍;

9. 素质模型的理想状态是要嵌入人力资源管理体系中。
 


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