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中国人力资本管理的六大价值

文章来源:南方精英     时间:2016-08-15 16:26    点击:
2016年7月7日,由中国人民大学商学院、中国人力资源理论与实践联盟、上汽集团培训中心联合主办的“人大商学院高层管理论坛上海站--众智化时代的组织变革与人才管理升级”在上海成功举办
中国人力资本管理的六大价值

2016年7月7日,由中国人民大学商学院、中国人力资源理论与实践联盟、上汽集团培训中心联合主办的“人大商学院高层管理论坛上海站--众智化时代的组织变革与人才管理升级”在上海成功举办。以下内容源自中国人民大学商学院人力资源战略教授周禹的主题演讲。

中国企业在人力资源的管理升级上,在人力资本价值的提升上应该怎么做呢?结合我们对中国各类企业实践的观察,我们认为,可能在未来,有六个方面的抓手是特别值得我们国内企业关注和强化的。这六个方面的抓手也是不断在提升我们中国企业人力资本价值的战略之举,包括结构价值、流量价值、权益性价值、创造性价值、持续性价值和数据性价值。

人力资本的结构性价值

人力资源的结构价值,我也把它称之为人力资源的结构经济学。以前我们说到劳动成本高的时候,第一个反应就是“管控”,这是市场化企业的诉求,国有企业更是要进行薪酬总额管控。所以以前,我们一直存在着管控的问题,致力于控制好薪酬总量,实现人力成本的刚性管控。但是我认为,“管控”是一个相对落后的理念,不是一个未来的趋势和抓手。

对人工成本的管控,很容易陷入一个“减法”陷阱。在经济不好、业务不好的情况下,控制成本时,人的成本是最大的控制领域,而越在人的成本上做减法,人的能力与动力就必然会持续下降,从而降低效能和绩效能力,进而业务也就越差,然后陷入继续控制成本的恶性循环,最终变成了成本控制的减法陷阱。我们看到的企业掉入这个陷阱之后,往往难以自拔。所以,相对于成本的减法式管控而言,陆合提高企业人力资本的价值生成和创造,才是更具战略性的逻辑。而提升我国企业的人力资本价值,我认为第一抓手就是结构优化。

在中国,报酬水平的绝对量并不高,而是因为结构太死,体制内的企业更是如此。一些比较国际化、市场化、规范化的企业可能会好一些。国有企业大多数都是很死板的。95年,国家的文件是指导国企实行岗位绩效工资制度,随后企业都在进行绩效管理与薪酬体系的改革,强化激励性薪酬与绩效的挂钩联动机制。也装模作样引入所谓量化考核、强制分布、拉开绩效张力进而强化激励的张力。但是实际上大家都在才去轮流坐庄等等方式让考核流于形式、背离绩效改进的本质,进而在很大程度上,分配机制上的平均主义没有实现根本性的变化,特别在国有企业中,基本工资是固定的,其实绩效工资也是固定的,同级别的职位上大家都差不多,稍微所谓和绩效挂一下,没有实质性差异。考来考去,变动都不大,是结构太死,而不是绝对水平高。那么怎样调整结构呢?其实结构优化从针对人本身的分类就开始,从主主的差异化分类开始:

1.主体价值结构化:基于人力资本价值属性对人进行分类

首先是对人力资本的分类。即在人力资本的价值管理上,要对人力资本的价值进行分类。这在央企叫做核心人才、骨干、后备,我们常用的也叫做人力、人手、人物,总之要找到对人力资本价值识别的校标。不论采取什么形式,首先要对人力资本进行分类,然后要对不同类的人力资本有不同的投入、开发和管理体系。所以未来组织里的人力资源体系不再是一套,包括选用育留奖惩退,而是很多套体系。针对不同价值区位上的人力资本和人力资源群体,要有不同的管理机制,做精准化的定制和差异化的配套,强化人力资本价值识别的差异化。

这里需要区分的是,在招聘中有一些招聘软件,招聘的工具方法,做人事测评的方式等等,测评出来的差异化是人本身的属性,他的个性,他的性格,他的风格特征等。我们所说的价值差异化是不考量人本身的属性的,而是注重于他对企业,对业务,对组织的事的价值的差异性。这是其中微妙的差异。

2.管理机制差别化

所以我们说,优化结构是第一抓手,其前提之一是对人力资本进行分类;之二是用差异化的投入、差异化的管理投资与配套机制。所以在组织里面,我们可以有社会性的理念,比如人人平等,但是毫无疑问,人的价值是不同的,这是一个价值性理念。为企业创造最多价值的人一定是更重要的,总有相对的先进和后进,企业对他们相对的人力资本投资的曲线显然是不能一样的。所以未来的企业对人力资本差异性识别的精度要公开而且透明,然后配套不同的管理机制。专门的概念叫做人才价值盘点,是指要定期、时时地对组织内的人力资本价值进行盘点和筛查。其实,现在很多企业已经把绩效考核提升转化成为人才盘点机制(不管一条轴是绩效考核的结果,一条轴是用能力还是素质模型,或者是价值观等指标,都是可以的),强调多维度对人进行价值分类,而不仅仅是把几个维度加权成为一个数字,也就是所谓的综合绩效评估的结果作为人才排序的强制分布。在空间和平面上把人才定位和区位进行区分,从而进行差异化的配套管理。

1)针对为你创造价值最高的20%的人,要考虑把他留住,长期为企业服务。针对他们,面子要给足,空间要给宽,宁愿让他们占组织的便宜,不要让他们受一点委屈。这就是华为价值观“以奋斗者为本”,他对奋斗者有一套专门的管理体系。你要什么我都优先给你,但你要绝对以组织的利益为先。而其他的非奋斗者统称为“华为人”,“华为人”就用《劳动合同法》管理就好,干活拿钱,加班有加班费。对奋斗者,则要以股票、期权、分红等价值分配的原则。绝不会让奋斗者吃亏,因为这部分人带来的投资回报率是非常高的。

2)还有30%的中坚力量,针对这部分人,组织的期望要给高、路径要给通、激励要到位。对于中间层而言,职位越往上走,帽子越少,后面的人又来势汹汹,所以他最大的瓶颈是职业发展瓶颈与激情的沉淀,要让他们看到希望、路径和未来的成长空间。

3)针对40%的普通员工,规制管控就好,保证规则给清、奖惩给明,干一分活,给一分钱,干得不好,批评、惩罚、淘汰。

4)最后,企业里总还有10%的人是“砸在手里不赚钱的股票”,要想尽办法“平仓”,考核给严,警示给清,出口给开,必要时要淘汰和迭代。总之,不论企业用什么样的形式,识别人力资本价值的差异化,强化管理机制的针对性和配套化就是优结构。

国资委提出的十大试点、九项举措,其中提出薪酬的差异化改革试点,这其实是我们八年前在研究层面就已经提出的思路。薪酬的差异化,不仅仅是通过绩效拉开水平的差别,而是针对不同的主体,配套以不一样的薪酬体系和机制,是体系和机制的差异化。针对体制内的人才是一套方法,针对市场化的人才又是一套方法,针对市场端、研发端、生产端和一般坐办公室的,可能会有多套薪酬体系。这就是将来的趋势,基于人力资本主体价值差异性结构,来定制差别化的管理机制,形成一系列差别化机制并行、互补、整合形成的“结构优化”。

人力资本的流量性价值

我称之为流量经济学,大概有三个涵义:

首先,组织在互联网时代越来越开放了,去边界化。在80年代,GE变革的时候就已经开始去边界运动,打破四大边界,层级边界、区域边界、时空边界、地理边界。那么我们说,如今的互联网化的发展其实为组织的去边界化提供了前所未有的、迅捷而有效的工具,这就意味着流量价值首先组织外部的人力资本和人力资源的生态要充分地开放,要把社会的人才可能不为我所有,但是要充分地为我所用。所以,中国企业现在应用互联网工具也越来越多。

所以我们说,去边界化的1.0版本是搞培训体系;2.0版本搞学习体系;3.0版本建立企业大学;4.0版本把企业大学变成了企业内部的智库,既向内输出知识和培训产品,同时基于平台整合业界,面向业界各个方面,变成我们企业外部的人力资本暨社会资本,为企业提供智力支持。所以,外部生态的开放化,尤其是一些最典型的共享经济,在这个平台模式上,人的主体身份已经模糊了。

典型的平台化的商业模式包括滴滴、Uber等。那什么是身份模糊化呢?滴滴、Uber的这些司机,他是公司的员工,还是公司的用户,还是软件的客户?主体身份模糊化。他首先要用你的软件,是你软件的用户,通过这个软件形成你们之间的合作。然后要服务于你的终端的乘客。如果某一天,平台让司机一人一天交一块钱,大家入伙,变成众筹,那就变成了合伙人。所以,主体身份的模糊化是典型的平台型模式。

第二个是组织内部。中国的企业应该逐步激活内部的人才市场,盘活人才的流量价值。这其中包括三个层次的举措,其一是职业生涯机制的盘活。比如双通道机制、多通道机制,真正盘活人才的职业生涯。

关于职业生涯的1.0版本:从组织的角度,什么是职业生涯体系?所有的职业生涯体系就建设两个要素,一个是序列,不论是单通道还是双通道多通道;第二个是路径,路径是针对人的,我为你铺了几条路之后,你怎么走,我帮你描绘一个路线,是上上式、上下式、Z字型,或者海尔说的海豚式等等。其中,序列与我们的职类相关;路径是针对人的。

职业生涯的2.0版本:是关键人才的交流机制。万科前几年遭遇地方房企挖人的时候,他采取了很多手段去留人,其中一个方法是双向对流。他发挥了全司平台的优势,例如,北京和深圳各有一个项目经理,他们都想调去对方的城市,那么只要两个人有共同的意愿,马上就可以实现调动。国企称之为干部交流,不论是在层次上、在平台上、还是在区域上,针对核心人才,规划他的高密度的流动。

3.0版本,即时性组合:很多企业在做的事,按照阿里的用词,叫做插拔式的管理。我个人把它称之为打破过去的人岗匹配。我们人力资源部门学的是人岗匹配,首先设计好职务体系,然后按照这个体系去招人,但到了今天,如果有条件的话,我们可以实现人需匹配。每个人在组织里都可以有其部门的身份和岗位,但是还可以基于他的能力去接受各个部门、各个项目的多个任务,只要他愿意并且有能力做,从而实现人力资源的高效利用。

比如,在阿里的厕所里都贴着内部招聘广告。比如阿里某个业务某个团队要招聘一个某种类型的工程师,有什么要求及待遇如何,都会写在这个广告上。如果你发现这个工作适合你,并且双方谈妥,那么这个预算就可以给到你。人的工作不再归属于他静态岗位的边界和身份,而是与公司的任何一个工作需求进行即时的动态匹配。这是通过人需高度匹配来提高人力资本的复用性。

激活流量的价值,很多都在做,包括自愿流动、双向流动等,几种流动方式都必须要做。BAT企业平均每年有1500人一定要换位,在整个公司内部、上下、不同项目之间迭代。我们相信人力资本的循环流也能活化公司内部的信息流和知识流,从而形成整合和优化公司内部资产的重要纽带和方式。流量价值,绝不是一个萝卜一个坑的模式,而是要让萝卜转起来。

总之,组织去边界化、人才的生态要开放化,提高人力资本的周转率和流动价值。我们为很多企业建设人才的流量价值体系,使用的一个概念就是人力资本周转率,所以人力资本和资本的属性是非常像的。大家都学过货币银行学对吧?货币学认为,一块钱流动两次,即实现了两块钱的GDP。那么人力资本也不一定要扎在一个坑里干一件事,把他盘活之后,他的流量价值是非常大的。所以,要实现去固态式的人岗匹配,强化动态性的人需匹配,插件式配置,即时性组合。

最后是内部人才的动态配置。现在有很多企业在做内部结算,类似于海尔自主经营体、虚拟结算、虚拟结算中心等等。以前内部定价无法弄清楚,非常麻烦。我们就想到做一款组织内部工作交接的定价体系,不管是来自于上级的,还是来自于前端部门或者是配套的其他部门的,只要提出要做的工作,要做到什么标准,需要多少钱,在平台上发出去,这边只要有人愿意接单就好。你接的活越多,收入就越多,不再需要绩效考核、岗位评价、岗位工资体系等等,只需要接单,通过互联网降低内部工作交接、预算等等的沟通成本和预算成本。

不论是做虚拟运营中心还是搞自主经营体,领导从老板那拿到预算之后就可以去“发包”,由下属去想办法。在信息平台上留下痕迹,不再需要考核,也是一种盘活内部人需结合的体制,这就是流量性的价值。

人力资本的权益性价值

越来越多的组织开始采用这种分享性的激励,尤其是回归了人力资本的产能价值,互联网企业更是如此。有的企业都能拿出90%做分享性激励,在华为,这种激励方式美其名曰全员持股。事实上,那只是他自己做的一个分享机制,时间递延分享计划-虚拟股权计划。

将来中国企业的人力资源产能价值,像这种市场化的、高科技的企业不说,传统国有企业也会是这样。我们一直寄希望于混合所有制改革,但混改除了国有资产,不要忘了人力资产。所以混改是把我国封冻了近二十多年的人力资本股权、期权激励也唤醒了的一个契机。当然,这种分享型的激励形式非常多。其中,一大类统称为分享制,有成本分享、有收益分享、有利润分享等等。

现在很多做分享计划的还强调递延分享。2005年1月1号,国家推出企业年金制度,主要很多大企业做,但我们很多企业也在探索递延分享,人力资源部同时还要做公司内部的基金经理,即每年计提一部分奖金,当年先不下发,只是先量化到每一个人头上。因为不发下去的话,现金流可以放到一个统一的集合平台上,公司可以拿去投资,或者反哺业务等等,然后可以把这个钱变成一个有收益的准基金产品。公司定一个利率,员工可以过一年以后再拿这个奖金。一年是什么利率、三年是什么利率、五年、十年后是什么利率、退休以后是什么利率,是累进的,相当于把现收现付的当期奖金转化为一个递延性的支付,这是现在很多企业在尝试的。

当然,还有一系列的股权、期权的计划,我相信很多市场化的企业将来一定会强化这一点。严格意义上,股权期权至少要有20多种制度,我们国内通常用的是限制性股权或者限制性股票。这几年国内流行所谓合伙人制。比如阿里、华为、新希望、万科都有合伙人机制。这种机制重构了企业的分配方式。在传统意义上,一个企业在分配自己的价值的时候有几种主体:投资人和股东,股东分的是分红,是投资回报,是剩余价值,他的风险最高,但收益最大,但是他是在最后的;第二类人是债权人,不论是机构债权人还是个人债权人,比如银行贷款,比如向私人借钱。债权人分两块,他挣利息,借钱要还本还利;第三类人是员工,他们挣的是年薪,包括工资和奖金。这样的分配模式不知道是在什么时候形成的,企业的几个利益相关方拿不同的钱,他们的风险、收益、优先、劣后不一样。

在这三类人里,员工和经理人是最优先拿钱的,干活就得给钱,这是法律的规定。债权人在中间一档,企业还债并支付利息。最后一个拿钱的是股东,虽然他分享的是剩余价值,但是他的风险很高,是劣后分配。所以有些企业在做合伙人机制的时候,就想打破这种模式。他是想留住、保有、捆绑一些核心骨干人才。作为激励对象,作为核心骨干,你可以在这三种身份里进行选择,你是选择只当员工,拿年薪,还是选择既当员工又当股东,要跟投,要出一笔钱进来,从而既能拿得到年薪,也可以享受投资回报分红。还可以选择三种身份同时拥有,还可以选择跟投的这笔钱是投到股票帐户里还是投到债务帐户里,从而实现既拿工资、又拿分红、又拿利息的目的。把这三种身份放开,让被激励的对象自己进行选择,其背后有许多精巧的设计。很多企业在用不同的方式在做权益性的激励。结合万科的案例,以前我们传统的理论是讲所有者与经营者之间的关系,内部控制既要均衡也要制衡。而今天的权益性激励政策面对的是多方,包括大股(如果你是上市公司的话)、中小股、其它权益人等等,或者准备要进步的其他管理层,然后还有核心员工,还有全员的,是多种类之间的重构权益的分配方案。但是,在股权、期权激励中,经西方的实证研究证明,至少达成了一个共识:不见得要实行全员持股,股权、期权所激励的对象可以局部的对象,至少一定是那20%最创造价值的人。但是,这里的问题是,这20%的人,在体制内部的界定方式非常复杂,我们也处于探索之中。

人力资本的创造性价值

创造性价值就是指现在正如火如荼的内部创新与创业。所以我们说权责性下沉、众创化激活,也是众多企业在做的事。以华为为例,分几大类:

一类模式是权责下沉、管理重心下沉、组织权责倒置,充分赋能授权。一线把资源调动起来,由过去的从上至下变成从前至后,是前—中—后联动的组织流程过程。比如华为的组织结构就是典型的事业部制。现在的组织结构越来越不成为问题了,因为最佳实践证明,组织结构无非就是事业部制、大区制、混合制。组织结构不重要,其背后支撑的流程很重要。结构是静态的,业务流程是动态的,就是具体的事情要怎么做。他为什么在全球扩张这么快,有70%都来自于他全球化的业务?是什么机制在支撑他?我们从结构和机制的角度总结了一下。华为的组织结构是事业部制的,这个组织怎么运行呢?他经过了两个阶段的迭代。

第一个阶段,他提出组织构架不能是死的,要活。这个“活”是以客户价值为导向的。

大家都认为华为是狼性组织,这只是华为九十年代的说法。事实上,他也存在变和不变。早期,为了生存下来,要强调狼性;然后讲狼狈,强调合作;然后是研发学乌龟、产品学尖毛草、组织学蜘蛛,什么有用学什么。比如学蜘蛛,蛛网怎么织?他认为,我们组织这么多平台,这么多部门,怎么动?怎么串联?只有一个逻辑:按照客户价值来串联。所以他们当年所有的组织都围绕着客户最看重的五要素:产品的稳定性;售后服务;客户财务的保护;资本、成本战略;还有技术的领先。所以,所有的组织围绕这五个客户价值来做,编织成为一张网,只要客户有要求,我们马上就要动,要敏锐得像蜘蛛一样,这是华为的1.0版本。

后来经过进化,变成了今天我总结的,前端“铁三角”、中端重装旅、后端大平台的三段论,这是华为在结构和人才上的一个机制。在他们的每一单业务的前端,是铁三角组织,可以随时到全球任何一个地方行动。这个铁三角一旦看到客户,看到需求,就把他们锁定、咬住、粘着。

任正非曾经说过:让听得见炮声的人做决策,让前线呼唤炮火。领导用通俗的语言传达出来,管理者要把它变成机制。怎么落实这句话?针对这个铁三角实现“四权授让”,即商务权、功能权、交付权和资源调动权,这就是铁三角为什么只派三个人的原因:第一个人是客户经理,客户经理通常是财务或者是技术出身,在与客户、直接终端面对面互动的时候,所有的商务权,主要是指定价,谈价格的权利,都交给客户经理决定。你在现场,你就有权拍板,客户提出一个新的价格需求,按照过去的组织模式,业务员要向组织打报告,财务部门要审、要算,其他部门要批、要会签,总经理办公会要通过,最后说这个价格不行,但是也来不及了。在铁三角里,这个客户经理说行就行,可以当场决定,不需要来回汇报。

功能权授予解决方案专家,他是一位软件工程师,对客户所提出的功能的要求有决定权。

交付权授予交付专家,这是一位硬件工程师,他有交付权,产品化的成型。

这三个权利分别授让给这个铁三角的三个点,他们在一起面对客户的时候,只要他们认为可以,当场就可以做出决策。

这三个人谈判完成以后,不是把合同拿完就走的,这三个人始终要粘在客户身上,贯穿于这个项目的始终。在这个过程当中,谈客户的时候,以客户经理为主角,在实施的时候,以解决方案经理为主角,在交付的时候,以交付经理为主角,而在这三个阶段,另两个人自然转换身份为配角,全力为主角提供支持。

同时,他们还可以向中后台调动资源。后台部门全部平台化,向中台和前台提供相应的产品与服务,所以他整个的资源流和预算流是在整个前中后台之间的传递,而不是从上至下的分解。因而,这个铁三角像一把尖刀,在全球范围内,哪里有需求就插到哪里去,这就是他在流程上面的一个机制。

再比如海尔的自主经营体模式,完全把组织解构了成为小微企业,任何一个小团队都变成了自主经营、自负盈亏的实体,组织则变成了一个平台。小微企业在海尔的平台上,要么通过竞争,要么通过合作,一起来创造价值。这些都是我们在学校讲课时候的重点案例,会有一系列的定制课,把华为、海尔等一系列标杆企业内部的故事讲给大家。这也是一个趋势。

人力资本的持续性价值

过去我们说管理,都是工业化时代的,包括白领、蓝领、高管都很辛苦。未来,人本身的可持续性是组织业务可持续性的一个重要的基础。这几年,西方研究人力资源,早已不再研究绩效考核、薪酬管理、人才测评等等了,因为他们的这些都已经非常成熟了,而且市场的供给呈现出非常专业化的趋势,每一种技术都有专业的团队可以提供给企业。他们企业自己在研究的侧重点都是工作与生活平衡的计划,即针对本企业的核心骨干人才,不仅要让他努力工作,还要尽可能地帮助他维系工作与家庭的平衡。

经过深入的研究我们发现,西方资本主义企业越来越具有我们过去计划经济时期的特点。工作平台的计划非常多,大家马上想到的就有EAP计划,员工援助计划,涉及到如何为员工解压,比如配置健身器材、成立运动会、俱乐部等等,但这些都是很基本的方法。西方现在还很流行冥想,他的工作与生活的平衡有很多方法,包括一些很有意思的方法。

比如,现在用得最多的,就是让他的核心员工,特别是在美国有一个专有名词,翻译成中文最准确的叫做“双职工家庭”,就是夫妻二人都在职场工作的家庭。为什么会出现丁克家庭?就是因为大家都太忙了,没有时间考虑生孩子的事。为什么他们的社会养老机构会发达呢?当然有从下至上的制度环境,因为他们没有赡养的概念,父母老了要靠自己,自己不行了,还有社会的机构来保障其养老问题。针对这一系列情况,西方企业关注到了双职工家庭没有时间照顾老人和孩子的问题。怎么办?企业帮助你,帮你请保姆、帮你请护工、帮你为老人院买单。这多么像我们的计划经济时代?

计划时期我们国企员工,有职工子弟幼儿园、子弟小学等等,还有职工医院。一家只要有一个人是职工身份,全家就医都可以报销,西方现在就这么干。早在上世纪70年代年,正是摩托罗拉如日中天的时候,他成立了一家子弟幼儿园,负责接收摩托罗拉员工子弟的适龄子女。他还有一些家属保护计划,也注重员工工作环境的建设。当然,现在国内有很多企业都开始注重员工工作环境的改善,比如时间弹性和地点弹性的设置,不再必须每天用好几个小时的时间在赶公交的路上。很多办公室的工作,晚去三个小时,也可以晚走三个小时,不影响你的打卡记录。地点的弹性,是指你未必非要去工作单位坐着,在任意一家咖啡馆你也可以完成工作,为什么非在路上堵两个小时呢?这种时间和地点上的弹性在西方是非常普遍的,可以说是他们很重要的一项福利,可以解决很多问题。

西方本土有很多企业能做到按周实现弹性工作制。比如按照劳动法,我们每周一到周五工作,到周六、日休息。但是我希望利用本周的四天时间带我的家属去度假,那么在一周的前三天,我把手中所有的工作都做完,这三天我都干到了晚上九点多,其余四天我就可以去度假了。或者我请同事帮助我完成这几天需要完成的工作,等他下次有需要的时候,我再帮他干几天。

各种形式的弹性,不需要企业进行额外的投入,就可以解决员工很多体验的问题。这些看起来很人性化的管理方式其实是在后资本主义时代深度剥削知识员工的方式。在现实的职业中,有一种职业天生就是这样弹性的,比如我们这些大学老师。只要符合《劳动合同法》,我每周只给我的学生上2-3个小时的课就可以了,其它时间全部归我个人所有。我们是超级弹性的工作制,按理说应该是最轻松、最舒适的人群了,但是事实却是,我们的工作非常辛苦。所以,越弹性,也许越是剥削知识型工作者的手法,让你觉得自己是自主性的,其实你为他做了更多的工作。

还有一种财务支持计划,比如你想买房,但是买不起。那么在你银行贷款、公积金贷款之后,还可以向企业贷款,而且给你一个较低的利率,从你的工资奖金里扣就可以。企业也没有多花一分钱,但是解决了员工一个很重要的生活问题。

人力资本的数据性价值

组织内的工作数据、组织数据和人力数据是保障,是非常宝贵的。但以前,对这种数据的开发和利用都被国内的企业忽视了。设计对人进行测量计量的,概括来说,无非两个层面的内容:

第一个层面是是人力资源管理的基本功,即人力资源的测评类的计量。这一类是针对个体的计量,如做个性的测评、能力的测评还是绩效的评估,主要是心理行为的评估测量等。

第二个层面是组织层面的,即站在组织的角度评估整个人力资源体系的职能,评估一系列的工作对企业的价值,这个命题至今都没能够被解决。数据可以创造无数的内部价值和外部价值,而对于HR的有效的计量评估,自上世纪五十年代就是一个热点问题,一直热到了今天。因为人力资源的有效性是很难被评估的,很多企业都能认识到人力资源部门的重要性,不过仅仅是意义上的重要性,但是人力资源部门对企业的利润率的贡献是多少?分解不清楚。很难说某些贡献是基于人力资源的贡献来解决的。我们总结,站在组织层面,人力资源有效性的计量,我们研究了全球范围内,组织层面HR Metirics的评估手段大概就有五六种。

1)我个人很早就关注的,人力资源会计模式。即完全用会计学的模式管理,帮助企业人力资源做三张会计报表:人力资源的成本会计报表、权益会计报表和人力资源的资产负债表,把它融入传统的会计报告。这是在上世纪五六十年代,西方研究人力资源的热点问题,但是由于原来的会计准则很强势,所以人力资源会计在七十年代基本上就走下坡路了,没有接下去做完,也不好计量。

2)第二个体系是萨拉托加指标计量法,有好多的综合性指标。在上世纪七十年代,全美标杆企业所做的人力资源有效性的体系和数据库,在2002年被普华永道收购了。因为普华永道做企业的审计、IPO、价值分析的时候,他把这些人的数据全部买进,这个指标体系可以为其提供一系列评价人力资源有效性的指标,包括评估人力资源功能的指标等等。到底怎么样的招聘叫有效?薪酬怎么叫有效?都有相应的综合性指标来衡量。

3)人力资源计分卡方法。套用了计分卡的结构,人力资源的财务产出、人力队伍、管理机制还有学习成长。

4)卡耐基·梅隆的成熟度模型,是基于项目成熟度模型的一套体系,用来持续评估组织人力资源体系的成熟度的,分为五个级别。东软用这套体系用得很好。

5)我们自己做了一个仪表盘管理。在这个大数据时代,企业内部的数据太多,领导人是看不过来的,能不能把它们简单化?我把市场部的数据、财务部的数据,都简化为几个参数、一个罗盘,人力数据亦是如此。那么管理企业就像开车一样,时时监控,随时知道我该在什么时候向左、什么时候向右、什么时候踩油门、什么时候踩刹车。市场的罗盘、财务的罗盘都很成熟,唯独没有人力资本的。于是我们自己做了一个针对人力资源的综合罗盘的评估系统。最终形成了人力资源财务效益、人才队伍素质结构、人才队伍配置动态、员工敬业行为、雇佣关系规范和谐、人才管理机制效能等六个维度。这六个维度是非常理想的,一般企业的底层数据库很难支撑,我们也仅是举个例子。我们与某央企合作,以他的电力板块为代表,我的几个博士生海量数据里提炼出18个数据指标,后来拟合减化为5个参数:人力资源的效能指数、素质指数、结构指数、开发指数、动态指数。数据库在他们的底层,只要数据库有变动,罗盘的指针就变一下。事实上,数还是那些数,只要做一些简单的挖掘和可视化处理,它就可以变成有效的管理工具。

我们有了这五个参数之后,可以做很多有意思的分析。我可以拿任意参数做横轴或纵轴,比如横轴是人力资源的素质指数,纵轴是人力资源的效能指数,我们就可以对电力系统的几十多家公司进行分类。前面说的是对人、对资本进行分类,是站在公司或者是集团整体的角度对下属单位的分类。我还可以区分这些下属单位中,有哪些的素质指数高,哪些的效能指数高。有的单位的素质指数高,但是效能指数低,说明他有很多的博士、硕士,但其实用性却不高,在这种情况下,针对他的治理和政策就要改变。另外的可能全是实用性人才,素质指数不高,但是效能指数很好,将来我给他的培训经费就要重点倾斜。还会有双低的,要重点调整。

通过这五个参数,我们可以做很多这样的分析,动态指数、效能指数、人力资源的活性,从而提高对下属单位治理管控的针对性。其实国资委最需要这个,企业也很需要。我们当时做了很多可视化的仪表,怎样标注平均值,怎样标注AP,怎样做内部对标?哪些是长板,哪些是短板? 有数据就一定有工具,所以数据价值是非常重要的。

 

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